Aproveitando o clima de Copa do Mundo, o contact center da System Marketing lançou uma campanha motivacional para alavancar indicadores operacionais e que ao mesmo tempo serviu para ajudar os idosos de um asilo da região próxima à empresa.
Os GOLS representavam as melhorias dos índices e eram revertidos em Produtos Alimentícios e de Higiene a serem doados. Esta missão só teve êxito porque foi planejada considerando um princípio básico: a MOTIVAÇÃO. Foram envolvidos vários grupos de pessoas da empresa, durante uma jornada de 3 meses que gerou resultados para o CLIENTE e satisfação para os IDOSOS do asilo Lar Bussocaba.

O FootUOL sempre é um momento único para muitas pessoas simples, que moram, na grande maioria, em regiões periféricas das cidades, muitas vezes de difícil acesso. Além dos objetivos e resultados corporativos, a campanha buscou também fazer com que cada indivíduo que dela participou – durante todo o processo de elaboração e preparação até a colheita dos resultados - percebesse o quanto é fácil, simples e prazeroso crescer, fazer e ser um bom profissional em sua área de atuação. O futebol, para todos, ainda mais no período em que o país se preparava para a Copa do Mundo de 2010, foi motivador. “Saber vencer e perder faz parte do jogo, do FootUOL e do jogo da vida”. Este é o recado que o FootUOL deixou para todos os participantes.

O Bradesco planeja e implanta ferramentas de comunicação e integração permanentes. Foi estabelecido um amplo plano de execução com informações e campanhas motivacionais capazes de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência e satisfação.
Por meio da Campanha Pátria Amada Brasil, todo o quadro funcional teve conhecimento dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação da Organização. Isto possibilitou o atendimento aos clientes de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e proporcionando o surgimento de um clima interno mais harmônico no qual todos compartilharam do mesmo senso de direção e de prioridades.

A SKY, ao fazer a reformulação em toda a estrutura de atendimento, teve a necessidade de implantar uma campanha de incentivo para fixar as novas regras de utilização do novo GPT.
Em março de 2010, iniciou-se a campanha que premiou os melhores operadores do SAC com uma visita monitorada ao Centro de Transmissão SKY em Tamboré/SP. Com isso, a Célula Técnica, além de conseguir atingir os resultados, mostrou aos funcionários terceirizados a sua importância para o bom andamento da empresa.
Como resultados positivos, verificou-se a redução do TMO Técnico do SAC, de 331 segundos para 250 segundos, e o aumento da
aderência do patamar de 89% para 99%. Isso mostra que a SKY está atingindo seus objetivos e melhorando a qualidade do atendimento técnico prestado a seus clientes, garantindo uma maior satisfação e segurança a todos.

Os gestores da Central de Relacionamento da MAPFRE – SIM 24h – identificaram uma oportunidade para melhorar, ainda mais, os índices de aderência dos atendentes das operações receptivas. Elaboraram uma campanha para reduzir o TME e o índice de absenteísmo. Ao invés de punir pelo não cumprimento de horários, os gestores do SIM 24h decidiram valorizar as atitudes corretas, com uma campanha de incentivo que denominaram Aderência Premiada. Os colaboradores passaram a contar com a possibilidade de receber prêmios e a participar de sorteios, todas as vezes que agiam de acordo com a programação ou eram elogiados. A campanha teve tanto sucesso que os indicadores absenteísmo e aderência tornaram-se referência, dentro do SIM 24h. Todos os indicadores da operação melhoraram, e mesmo o número de
promoções internas durante o ano foi maior.
Toda a equipe passou a perceber o quanto é importante estar pronta para atender o cliente quando ele liga para a Central. A Campanha adota a meritocracia como parâmetro, e assim o colaborador se sente também mais valorizado em seu trabalho. A MAPFRE é diferente por incentivar as boas práticas, acredita que reconhecer é a melhor forma de ensinar.

A Algar Telecom teve a iniciativa inovadora de transformar o seu contact center em um Centro de Excelência em Atendimento e em Resultados de Vendas.
A partir de diversas ações, dentre elas a gestão do conhecimento, foi implantada a Academia da Excelência para oferecer capacitação adicional à grade já disponibilizada pelo seu fornecedor de contact center, com planos de desenvolvimento individualizado, e aplicação de treinamentos (presenciais, coaching e EAD) com avaliação em quatro níveis. A gestão do conhecimento, efetuada por meio da aplicação de provas semestrais
(Olimpíadas da Excelência), dá certificação aos talentos e referenda os níveis de performance.
Com este trabalho a Algar Telecom apresenta o menor volume de processos e reclamações de clientes de sua história, excelentes indicadores de vendas, absenteísmo, turn over, first call resolution, clima organizacional, dentre outros, e as melhores posições no Índice de desempenho no Atendimento da Anatel.

O “Programa Jovens Aprendizes” da AeC, estruturado e implantado no final de 2009, tem o objetivo de transformar as exigências legais em oportunidade: formar jovens aptos a ocupar cargos de responsabilidade dentro da própria empresa ou mesmo para enfrentar desafios no
mercado de trabalho.
Buscando um treinamento de qualidade, sustentável ao longo do tempo, a AeC estabeleceu uma parceria com a Rede Cidadã, uma das mais respeitadas organizações sociais de Minas Gerais. Trata-se de um programa modelar de aprendizado para jovens na atividade de telesserviços, baseado no treinamento desenvolvido pela Fundação Roberto Marinho – Aprendiz Legal –, e que inclui o acompanhamento psicossocial individual dos jovens participantes em seus programas de aprendizagem.
Desde a implantação do programa a AeC, uma das maiores empregadoras de Belo Horizonte, conseguiu superar as exigências legais:
tem maior número de aprendizes do que o previsto pela legislação, contribuindo, efetivamente, para formar mão de obra qualificada para o
mercado de call center. Para a AeC legal é fazer bem feito.

Para atender a um número cada vez maior e mais exigente de clientes, as centrais de atendimento do Sebrae Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul buscaram uma proposta ousada e inovadora: implantaram o 1º Encontro das Centrais de Relacionamento do Sebrae da Região Sul. O evento de capacitação, que reuniu num único local as equipes de operadores, supervisores e monitores dos call centers de três estados, teve resultados em um curto espaço de tempo.
Além de equipes mais comprometidas e motivadas, o tempo médio de atendimento (TMA) cresceu revelando um atendente mais qualificado, atencioso e preocupado com a informação que o cliente busca.

A CEMIG possui um modelo de avaliação diferenciado, pois durante o treinamento os candidatos são avaliados conforme seus perfis, permitindo um maior aproveitamento de mão de obra. Para substituir o antigo método de ensino dos treinandos e complementar o conhecimento em relação aos procedimentos da empresa, o Call Center CEMIG adotou um novo recurso
didático capaz de oferecer um número maior de informações: o Vídeo de Treinamento.
O Programa Alta Voltagem, a simulação de atendimento e a Gestão de Conflitos que prepara os treinandos para os atendimentos que exijam maior controle emocional e capacidade de argumentação, adicionou ao Vídeo de Treinamento o êxito em qualidade empresarial.
A eficiência do Vídeo de Treinamento, foi comprovada rapidamente com a redução da taxa de reprovação dos treinandos de 37% para 6%. Isso representa uma economia no valor de R$ 252.697,39, equivalente a 27% relativos aos treinandos que haviam sido reprovados.
Esse é um dos passos que já foram dados, pois a Equipe de Treinamento tem uma meta, a de “fazer melhor, pois se especializa no que melhor sabe fazer”, e assim, preparar verdadeiros profissionais para o mercado de trabalho com qualidade e ao mesmo tempo contribuindo para toda essa profissionalização.

Em um cenário de alta demanda e resultados, as situações de estresse pela pressão do próprio segmento, muitas vezes, transforma-se em problemas físicos e mentais. Existem ainda situações familiares ou crises pessoais que também podem ter impacto direto no rendimento do colaborador.
Para atender e minimizar esses impactos, trazer mais qualidade de vida às pessoas e construir um vínculo mais forte entre empresa e colaborador, surgiu um projeto implantado na operação de Churn (Retenção, Negociação e Prevenção).
O case relata as situações mais conflitantes e as estratégias utilizadas pela equipe multidisciplinar que compõe o Programa de Apoio Pessoal
e Profissional. Mostra como um trabalho direcionado e bem estruturado, voltado para servir, atua em uma situação e repercute positivamente
em tantas outras. Embora, resultados operacionais venham por conseqüência, o PAPP atua como a menina que joga estrelas encalhadas de volta ao mar. Para cada estrela atendida, o PAPP, faz a diferença.

Em meio à crise financeira mundial em 2008, o mercado financeiro no Brasil flutuava entre expectativas e especulações acerca de seus impactos na economia nacional. Neste cenário a COOPERFORTE se reposicionou e deu início ao enfrentamento da crise, implementando ainda naquele ano e inserindo em seu planejamento para 2009, diversas ações
orientadas pela “Gestão de Qualidade” com o objetivo de garantir que as metas traçadas ficassem incólumes aos efeitos da crise mundial, além de manter a cultura de qualidade no atendimento ao cooperado permeada por toda a instituição ao longo dos anos.
Com investimentos significativos em tecnologia, aquisições de software/hardware e licenças, também em Recursos Humanos com bolsas de estudo, capacitação, treinamento e desenvolvimento, a COOPERFORTE finalizou 2009 com resultados acima das metas estabelecidas e o reconhecimento de seus associados e colaboradores.
As estratégias adotadas pela COOPERFORTE ao longo da crise financeira mundial fazem parte do processo contínuo de busca e manutenção da excelência no relacionamento com o associado e se traduzem nos resultados financeiros da instituição, nos específicos da operação de Call Center em seus diversos canais – Ativo, Receptivo e SAC – e também nos resultados qualitativos obtidos pela instituição quanto à sua imagem perante os cooperados, colaboradores e a comunidade financeira.

A Central de Relacionamento – o SIM 24h – é o principal canal de comunicação da empresa com o segurado MAPFRE. No final de 2008, o Presidente propôs que os profissionais de todas as áreas da empresa visitassem o SIM 24h para ouvirem e melhor perceberem as demandas dos clientes.
Para cumprir essa tarefa, os gestores do SIM 24h mobilizaram-se para estruturar um programa facilitador desse processo, e implantaram, no início de 2009 o projeto Escuta Estratégica.
Desde o início do Projeto, foram realizadas 10 sessões apresentando gravações de atendimento. Essas gravações são selecionadas de acordo com o assunto mais relevante para cada grupo de participantes. Após a escuta, todos compartilham as suas observações.
Com essa estratégia, os gestores do SIM 24h puderam identificar propostas para melhorar o atendimento e as sugestões relativas
à cada área da companhia.
Os resultados da iniciativa foram imediatos e os reflexos são permanentes para a qualidade dos serviços da empresa. É fato: o Projeto Escuta Estratégica plantou a semente de uma nova fase da cultura da MAPFRE

O Programa Talento Estrela surgiu a partir de uma Campanha Motivacional que tinha por objetivo melhorar o nível de conhecimento técnico dos colaboradores da Central de Atendimento ao Cliente, incentivando-os a buscarem informações e se reciclarem nos temas propostos através de uma avaliação.
Ao todo foram 3 provas temáticas múltiplaescolha e, a partir de uma média mínima, os colaboradores se tornavam aptos a participar de uma prova final, dissertativa, que elegeria o colaborador destaque de cada equipe. Os destaques foram premiados com uma bonificação e reconhecidos dentro da Central no momento de promoções internas.
Com o sucesso da Campanha, o Talento Estrela se tornou um Programa de Qualidade Acompanhada a partir de 2010, passando a se tornar uma rotina da equipe de Qualidade, que hoje soma esta nota à monitoria de qualidade de cada colaborador, o que influencia inclusive no seu PPR – Participação por Rendimento.

A TIM, em 2009, com mudança da alta liderança da companhia, promoveu uma reestruturação completa da empresa e da marca. O novo plano idealizado pela TIM previa mudanças em diferentes aspectos do processo de gestão da operadora, com os objetivos de assegurar uma maior qualidade no atendimento e promover a satisfação do cliente, aprimorando e gerenciando os modelos de atendimento.
A TIM reformulou o modelo de contratação das empresas prestadoras de serviços de call center e adotou o Modelo end to end. Até então, a atuação dos parceiros estava mais atrelada ao número de PA’s e quantidade de ligações atendidas do que em ações que determinassem o seu real omprometimento com a satisfação do cliente.
Todo o processo precisou ser revisto para que a TIM conseguisse implantar o novo modelo de contrato que complementou seu plano de eficiência.
O corpo gerencial da TIM modificou o modelo de ofertas, oferecendo planos mais simples; ampliou os canais de relacionamento, para diminuir o número de chamadas telefônicas e modificou as regras de atendimento. Antes mesmo de concluir a implantação do novo modelo contratual para todas as empresas terceirizadas, a TIM obteve resultados surpreendentes nos indicadores de performance da empresa.

Entre o final de 2008 e o início de 2009, iniciou-se a integração dos atendimentos de SAC (informações/dúvidas) e dos atendimentos relacionados ao Programa de Adesão ao Tratamento GSKard. Para a implantação desta nova estrutura viu-se a necessidade de elaborar uma
nova avaliação de desempenho dos operadores. Este case mostra o processo de confecção deste novo método de avaliação de desempenho
e seus impactos na qualidade do serviço, tais como: maior clareza na cobrança da eficácia do operador de atendimento, melhor entendimento por parte do operador quanto às suas metas, melhor acompanhamento de cada operador, feedback direcionado, construção de campanhas motivacionais adequadas, treinamento de reforço individualizado ou em pequenos grupos. O novo método de avaliação também demonstrou ser uma ferramenta útil na tomada de decisões gerenciais, como por exemplo, desligamentos e promoções.
A melhora no desempenho dos operadores e no nível de serviço foi sensível logo nos primeiros meses de implantação do projeto.

A Cemig passou a atender seus clientes também via WEB, assim multiplicou os canais de atendimento ao cliente, deixando mais livre o atendimento por telefone. Sua operação de atendimento ao público é feita pela AeC e atende nos períodos de pico a mais de 1,5 milhões de ligações por mês. São três diferentes canais pela internet: e-mail e o atendimento on line (chat), por meio dos quais o cliente pode enviar mensagens e solicitar qualquer tipo de serviço; há também a Agência Virtual.
A AeC garante respostas em no máximo 24 horas. As solicitações que chegam por email ou pela Agência Virtual são tratadas durante o turno de trabalho da madrugada. Após análise, a AeC aumentou o número de PA’s destinadas a este atendimento nos horários de maior demanda e criou uma nova régua de planejamento de PA’s por horários. Houve uma redução no TME e no TMA, concomitantemente com um aumento do número de clientes atendidos.
Um dos resultados operacionais mais significativos foi a diminuição do tempo de respostas a e-mails, que passou de 73h34min para 19h24min.
A nova composição aumentou a quantidade de PA*h em 25%, o que produziu aumento de 69% no número de contatos.

Um atendimento em 150 caracteres: rápido, gratuito, eficaz, eficiente e aderente ao perfil dos clientes atuais. O case Atendimento SMS da Algar Telecom descreve a implantação do atendimento via torpedo para clientes
da sua base de telefonia celular. A Empresa foi a primeira operadora de telefonia do setor de telecomunicações no Brasil a desenvolver um projeto de atendimento por SMS (Short Message Service) e disponibilizar mais esta opção de atendimento para o cliente, além dos meios tradicionais que já disponibiliza.
O projeto objetiva a diminuição do fluxo de ligações relacionadas às informações de telefonia celular para a central de atendimento, e também a redução dos custos gerados pelas chamadas nos tridígitos. Os resultados do primeiro ano são excelentes, superaram todas as metas estabelecidas para o período, e foi totalmente aprovado pelo cliente.

No início de 2009, para diversificar os canais de comunicação e intensificar o relacionamento com seus clientes e o público em geral,
a TIM criou o “Projeto Multicanalidade”, capaz de oferecer mobilidade ao cliente, com o uso de aplicativos de tecnologia de voz e com todas as
possibilidades que os aplicativos para a internet oferecem. Desta maneira, desde os clientes com aparelhos mais simples até aqueles com os aparelhos mais avançados com acesso à internet, puderam se beneficiar desses dois novos canais.
O “Projeto Multicanalidade” da TIM conseguiu oferecer novas possibilidades para o cliente se informar e interagir com a empresa utilizando o celular, aumentou sua conveniência, privilegiando a mobilidade, principal qualidade do próprio negócio da empresa.
A TIM criou novas soluções buscando sempre atender às expectativas de seus clientes e colocar a informação na sua mão.

O que torna FABIANA ALVES DOS REIS uma profissional diferenciada é ter feito da área de Relacionamento com os clientes um projeto de vida. Porque ama o que faz, gosta do trato com o ser humano que está do outro lado da linha e entusiasma-se em perceber que alguém de sua equipe ajudou o cliente-cidadão em suas necessidades, como ela própria fazia quando era atendente. Fabiana coordena as operações da CODEPLAN – Companhia de Planejamento do Distrito Federal. Da sua Central 156, surgem respostas a praticamente todas as demandas do cidadão do DF, além do premiado projeto Telematrícula, que acabou com as filas e dificuldades nas matrículas escolares no ensino público local.
E tem ainda o Disque-Saúde, apresentando outras iniciativas inusitadas, o SAMU 192 cada vez mais rápido e eficaz, entre outros serviços.

A BrasilCenter é uma das principais empresas de Call Center do Brasil. Como subsidiária da Embratel, a mais completa empresa de telecomunicações brasileira, se destaca pela excelência de sua equipe de profissionais que diariamente se relaciona com clientes de todo o Brasil. MARIA DE FÁTIMA RODRIGUES trabalha na BrasilCenter desde 1999. Após atuar em diversos cargos como Gerente de Campanhas e de Produção, assumiu a Gerência Geral do Call Center de Goiânia em 2002. A indicação para o prêmio foi feita por conta do entusiasmo que transmite a seus colegas de trabalho, contribuindo para o excelente ambiente organizacional da empresa.

O atendimento ao SAMU/192 de São Paulo é feito pela Call Contact Center. O êxito do serviço levou a empresa a assumir também o SAMU/192 de Paulínia – cidade a 118 quilômetros da capital paulista. O sucesso das operações que é garantido, principalmente, pelo sistema de seleção e treinamento de pessoas para esse trabalho especializado.
E, no caso do SAMU/192 de Paulínia, o destaque é ZENAIDE PEREIRA. Mulher que, na fase madura de seu desenvolvimento como profissional e como pessoa, depois de se formar em Técnica de Enfermagem, descobriu
sua verdadeira vocação: atuar com carinho e dedicação num contact center que ajuda a salvar muitas vidas.

Nascido em condições extremamente desfavoráveis, fadado aos preconceitos e aos obstáculos, ALUÍZIO HELÁDIO ETERNO DA SILVA
é um daqueles exemplos clássicos de um Brasil que está sendo reconstruído por lutadores. Pobre, negro, favelado, dependente de drogas, recém-casado e com um filho, depois de superar pesadas dificuldades, Aluízio, na terceira vez que buscou uma vaga na Call Contact Center, conseguiu. E, em menos de dois anos, escalou - com muita determinação.
A atuação de Aluízio – primeiro como operador, depois como monitor e agora supervisor – soma-se aos esforços das equipes que têm garantido o sucesso de um dos mais importantes programas do governo brasileiro,
que contempla mais de 11 milhões de famílias. Trata-se do serviço de atendimento ao cidadão no Programa FOME ZERO / BOLSA FAMÍLIA, do Ministério de Desenvolvimento Social (MDS), entregue à responsabilidade da Call Contact Center.

Aderir a web 2.0 não é mais uma opção corporativa, uma vez que produtos, serviços e marcas são impactados diariamente pelos usuários
e consumidores, independente da decisão ou intenção da empresa.
Diante desse cenário, a AES Eletropaulo compreendeu o que estava acontecendo e redefiniu modelos de relacionamentos, agregando
valores, adotando ferramentas em ambientes 2.0; buscando participar e influenciar redes e comunidades que tenham interesses diretos e/ ou indiretos em nossos serviços.
Sendo assim, a AES Eletropaulo identificou nas interações uma surpresa positiva do internauta, seja por email, nas mídias como Orkut, Facebook, ou diretamente no perfil do Twitter, Reclame Aqui ou Youtube. Desta forma, a AES Eletropaulo pôde perceber que está cativando o cliente 2.0 e agregando valor positivo à marca.

Em linha com as tendências da Era Digital, o Bradesco planejou e executou um novo modelo de relacionamento com o Consumidor 2.0, especificamente através do Twitter. Além do atendimento às manifestações postadas, a empresa propiciou um ambiente favorável à imagem da Organização, inserindo a noção de presença em mais este canal.
Fortalecendo e construindo relacionamentos, o projeto procurou minimizar a probabilidade de detração da imagem da Organização e, ao valorizar a experiência e a ótica do consumidor, foi aumentada a promoção espontânea do modelo de atuação do Bradesco com presença e interação também na web.

A Telefônica é uma das empresas mais reconhecidas na internet brasileira por sua atuação nas mídias sociais. Com o apoio de agência externa especializada em web a empresa implantou em 2009 uma estratégia voltada para o relacionamento com o internauta, centrada em três frentes: monitoramento, atendimento e produção de conteúdo.
O monitoramento de redes sociais permite identificar e analisar os comentários feitos sobre a empresa nos ambientes colaborativos,
fornecendo subsídios para o aprimoramento de produtos e serviços. O atendimento entra em ação quando se faz necessário o correto direcionamento do internauta para que seja atendido dentro do mesmo ambiente, web. A equipe de comunicação produz conteúdo para os perfis
da Telefônica no Twitter, Orkut, Facebook, You-Tube, Vimeo, Blip.fm e Flickr.
Com o portal www.telefonica.com.br, a Telefônica alcançou os objetivos traçados: criou uma cultura digital dentro da empresa para comunicar
-se diretamente com clientes e com a sociedade, oferecendo um canal de atendimento/direcionamento para atender às necessidades/solicitações mais urgentes dos clientes na internet.

A Central de Relacionamento Dekassegui SEBRAE foi criada para ser um canal facilitador de atendimento aos Dekasseguis – brasileiros descendentes de japoneses que residem no Japão em busca de oportunidades de trabalho.
Por meio do número gratuito 0120 98 2366, uma equipe de tele atendentes oferece informações e orientações empresariais de qualidade para um público que, com muito esforço e abdicação, junta, durante sua estada no Japão, recursos para realizar o sonho de montar um negócio próprio e de melhorar de vida no seu país de origem.
Uma responsabilidade grande de atendimento que influi diretamente na vida e no destino de pessoas. Uma experiência sem igual para uma equipe altamente preparada e que é craque em atender bem!

A Almaviva realizou a otimização do atendimento através da unificação das operações de 1º e 2º níveis; reduzindo o número de transferência de chamadas, prestando um serviço eficiente e com qualidade para o consumidor final.
Foi realizado um treinamento ADSL a partir de um estudo que considerou 20% dos operadores livres por intervalo. Desta forma, garantiu-se que 80% dos operadores livres estivessem disponíveis para o atendimento IBV – um estudo da volumetria ADSL considerou 30% dos operadores livres por intervalo para dar suporte ao IBV, utilizando operadores Multiskill. Desta forma, garantiu-se que 70% dos operadores livre estivessem disponíveis para o atendimento ADSL sem impactar no nível de serviço.

O case relata a implantação de um novo modelo de gestão de carteiras por parte do cliente da Almaviva.

O modelo de gestão end-to-end é praticado entre carteiras ou segmentos de clientes e permite que todas as chamadas e rechamadas de um determinado cliente sejam enviadas sempre ao mesmo fornecedor. Desta maneira o fornecedor é responsável por toda a cadeia de atendimento
(chamadas, rechamadas, transferências e chamados de back-office). De acordo com este modelo, para remuneração será utilizada uma tarifa unitária a ser aplicada APENAS nos contatos iniciais. Os ganhos de eficiência proporcionam maior rentabilidade, em função das tarifas unitárias por contato inicial e consequentemente manutenção do faturamento com uma menor necessidade de PAs.
O indicador Re-chamadas é um dos pilares deste novo tipo de contrato e a Almaviva se destacou por apresentar evolução gradativa aos longos dos meses neste indicador, conquistando o melhor resultado entre todas as EPS.

A operação do atendimento ao cliente 3G da TIM sempre contou com operadores considerados de alta performance, mas, no início de 2009,
passou a apresentar resultados abaixo dos considerados ideais pelos gestores da TIM e da AeC. A AeC providenciou um choque de gestão na operação. Com a mudança foi lançada também uma nova maneira de aferir a qualidade denominada Cesta de Indicadores. Ao mesmo tempo, a nova gestão realizou vários procedimentos para aproximar a equipe dos gestores da TIM.
Os resultados foram tão rápidos e surpreendentes que a TIM escolheu a operação para se tornar a 1ª célula de atendimento convergente. A equipe passou a atender além do cliente 3G também o cliente TIM Fixo e TIM Convergente Fixo/Móvel, as três modalidades de serviços da empresa.
O olhar convergente para a qualidade e o direcionamento motivacional de atribuir maior responsabilidade foi desafiador para o grupo excepcionalmente bem capacitado. Melhor qualidade no atendimento e o cliente final mais satisfeito, esse é o valor da parceria da AeC e da TIM.

Este case relata uma operação extremamente competente cuja estratégia era vender 100% em prospecção para aniversariantes do dia.
Somado a investimentos em benefícios e campanhas motivacionais de seus colaboradores, o projeto da Prime cresceu mês a mês e tomou proporções de resultados excelentes em qualidade de vendas e alta taxa de efetivação.
Para atingir um número tão expressivo de vendas e efetivação o atendimento ao clientes foi feito com métodos simplificados e transparentes. A junção de uma operação comprometida com as metas da empresa, focada em resultados pessoais, qualidade de vendas e a satisfação e confiança do cliente fez com que os lucros aumentassem e o crescimento fosse satisfatório para os colaboradores, cliente final e empresa.

O objetivo do projeto da Almaviva era obter melhoria dos indicadores operacionais e redução do custo gross por parte do cliente contratante.
A mudança promovida no modelo de remuneração permite que o operador aumente sua remuneração, podendo inclusive ultrapassar o ganho de seu superior.
Os operadores recebem um valor fixo por venda realizada e recebem um valor variável de acordo com o % de alcance da meta, e ainda com
a aplicação de 4 multiplicadores. Este método faz com que o operador possa aumentar em até 100% sua remuneração variável.
Houve grande aumento nas vendas refletido no aumento da folha de pagamento do Cliente contratante em virtude do upgrade de serviços.

A Célula Técnica da SKY tem as funções de monitorar os operadores do SAC com o intuito de evitar o envio do técnico sem necessidade à casa do cliente, intermediar as informações entre a Engenharia e o SAC e zelar pela qualidade das informações técnicas disseminadas na empresa.
Para manter a qualidade das informações técnicas, a Célula Técnica criou um repositório para consolidar as informações e procedimentos utilizados pelo setor: o Portal de Consultoria.
Esse Portal Técnico SKY é acessado por aproximadamente 1500 operadores do SAC e todas as áreas internas da empresa (intranet) totalizando mais de 4000 colaboradores.
Também contém informações de instalação e conexão de equipamentos, simuladores de menus dos receptores SKY, dicas e sugestões de atendimento.
Logo, a Célula Técnica lançou o Portal do Técnico SKY com o intuito de levar informações de forma segmentada a algumas áreas da empresa utilizando informações técnicas e linguagem específica para atender esta demanda. O usuário do Portal do Técnico SKY acessa informações como resolução de imagem, transmissão, especificação técnica dos itens utilizados na instalação, dicas e sugestões de como utilizar estes itens além de aprender de forma dinâmica e interativa com os simuladores de receptores SKY, simulador de conexões e instalações SKY.

O atendimento diferenciado e competente além de gerar imagem positiva aos clientes, favorece o sucesso da empresa. Com este propósito a SKY criou a Platinum SKY, um contact center diferenciado, dedicado a atender
clientes que possuem a tecnologia High Definition SKY.
Através de modernas ferramentas, profissionais altamente qualificados e recursos inovadores este serviço oferece níveis elevados de qualidade e produtividade, superando as expectativas do cliente e, se destacando como uma referência no atendimento ao cliente.
Com isso, a SKY oferece em seu atendimento muito mais do que um simples posso ajudar, abrindo vantagens competitivas no mercado, retribuindo aos clientes que possuem serviços de alto valor, um atendimento Premium.

Ao criar uma Central de Atendimento única para suporte às Agências, o Bradesco facilitou o contato para sanar dúvidas e demais demandas minimizando o tempo e, principalmente, o custo do atendimento telefônico.
Com isso, estabeleceu-se um relacionamento mais amigável e personalizado satisfazendo o Cliente Interno, agilizando a resolução de suas demandas e consequentemente a eficiência em seu retorno ao Cliente Final.
Valorizando o profissional e suas atribuições, fortalecendo e construindo relacionamentos, o Bradesco conseguiu ratificar a noção de que todos têm responsabilidade para a satisfação do Cliente Final e para o sucesso total da Organização.

O projeto Guerrilha CRN da NET foi desenvolvido com foco na redução do número de rechamadas que, naquele momento, encontrava-se em 29% na média nacional.
As ações integradas de capacitação e comunicação para toda a base operacional, com enfoque em itens específicos (“Faça” e “Não Faça”), acompanhamento no trabalho, suporte operacional e reconhecimento permitiram no período do projeto a redução de 5% neste total chegando a 6% de redução nas maiores operações.

Atuando como uma área amplamente estratégica e de vital importância, a Gerência de Churn (Prevenção, Retenção e Negociação) tem como papel principal, atuar nos momentos mais delicados do relacionamento do cliente com a SKY.
O case We Can retrata as estratégias adotadas para a formação de uma área com equipes de alta performance e traduz o conhecimento de que as pessoas resultam mais e melhor quando são reconhecidas, quando percebem que sua atividade é importante para oferecer o melhor em
Gestão, Estratégia, Ferramentas, Reconhecimento, Resultados e um excelente trabalho de equipe.
Um projeto ambicioso que, para ser implantado e chegar aos objetivos, foi sustentado por três pilares de atuação e suas demandas:
Pessoas, Processos e Aplicações e Especialização.
Como uma área que necessita de sustentação constante, cuidando e mantendo o relacionamento do cliente com a SKY, a melhor estratégia foi despender o mesmo esforço com os colaboradores para que todos, juntos acreditassem que é possível melhorar o que está bom, criar o novo, e até mudar, se preciso for.
O projeto We Can, desde sua implantação em abril/2009, demonstra sólidos resultados operacionais e aumento da satisfação dos colaboradores e clientes SKY.

Os gestores da área de negócios de Contact Center da AeC decidiram montar o PMO – sigla em inglês para Escritório de Gerenciamento de Projetos – da AeC, que foi estruturado tendo por suporte a capacitação técnica do pessoal da área de consultoria da empresa para acompanhar os projetos mais estratégicos e garantir sua qualidade.
A metodologia utilizada permite a análise prévia dos riscos inerentes à execução do projeto e produz efeitos altamente positivos: aumenta a lucratividade e a competitividade da empresa, garante a qualidade e a transparência da implantação de projetos e propicia a formação de novos líderes.
A característica mais importante da metodologia é o levantamento de possíveis riscos que possam prejudicar o sucesso do projeto e a capacidade de analisá-los. Esta capacidade é especialmente desenvolvida em profissionais que se dedicam a esta atividade e só é possível adquiri-la com a experiência; é por essa capacidade que os profissionais que compõem o PMO da AeC se destacam no mercado.

O case “No Foco do Cliente” descreve a atuação da Algar Telecom na identificação e tratativa da causa raiz dos problemas e propõe a criação de novos processos e soluções para a diminuição de reclamações de todos os tipos.
Formado por uma equipe multidisciplinar, com representante de todas as áreas da organização, o projeto “No Foco do Cliente” também contribui fortemente para minimizar os riscos legais e reduzir a volumetria da central de atendimento promovendo a excelência no relacionamento. Seu trabalho consolidou a Algar Telecom nas primeiras posições do ranking IDA da Anatel em 2009 e 2010, e promoveu uma redução de aproximadamente 40% do número de reclamações, preveniu crises e conseguiu tratá-las antes de tornarem-se um problema efetivo. Promoveu a consciência de que a reclamação do cliente é muito mais que uma insatisfação, é uma oportunidade de melhoria e de evolução dos processos internos.

A Atitude Bumerangue 2009 do Magazine Luiza foi uma ação de incentivo ao telemarketing, com o objetivo de estimular o colaborador a ligar para os clientes para efetuar vendas. Caso a venda seja efetivada o colaborador ganha pontos que podem ser trocados por prêmios. A campanha, em 2009, gerou uma venda incremental de R$21 milhões, contra um investimento de R$1 milhão.

Em 2009, atendendo a uma solicitação direta do Presidente, os gestores do SIM 24h, a Central de Relacionamento da MAPFRE, planejaram um evento com uma série de 14 palestras relacionadas à satisfação e à valorização do cliente, para o qual foram convidados todos os colaboradores da MAPFRE em todo Brasil. O evento foi denominado a I Semana do Cliente.
O desafio da equipe organizadora era atingir o maior número possível de colaboradores. Um curso em e-learning fez com que todos pudessem participar, inclusive aqueles que trabalham nas 122 sucursais, boa parte delas situada fora da cidade de São Paulo.
A I Semana do Cliente contribuiu para consolidar o posicionamento da MAPFRE, ampliou a percepção de todos sobre o que representa o cliente para a organização, e comunicou que papel cada um deve assumir para cumprir esse desafio.
O sucesso da I Semana do Cliente garantiu a inclusão do projeto no planejamento da empresa, para os próximos anos, e demonstrou que os colaboradores do SIM 24h acreditam que para conquistar a total satisfação do cliente é preciso pensar diferente para fazer melhor.

Para atender à crescente demanda por informações científicas, a GSK criou há quatorze anos o Serviço de Informação Médica (SIM), com o objetivo de dar suporte aos profissionais de saúde na tomada de decisões em todas as fases do cuidado aos pacientes. Mais recentemente, em 2008, foi criado o SIMvip, um programa inovador de Educação Médica Continuada, visando aproximar a GSK dos médicos líderes de opinião no tocante ao apoio científico, promovendo atendimento diferenciado e proativo.
Desta proposta, nasceu em 2009 o International Patient Case Forum (PCF), um projeto com o objetivo de apoiar a comunidade oncológica no compartilhamento de experiências com o uso aprovado de um dos medicamentos da GSK para câncer de mama, a partir de relatos de casos de pacientes. O PCF foi criado para encorajar médicos oncologistas a compartilharem sua experiência e trocar visões, achados e sugestões sobre como melhor utilizar o medicamento para beneficiar as pacientes com câncer de mama e incentivar a publicação dos relatos em revista científica de alto impacto na comunidade acadêmica em âmbito mundial.
Devido ao papel facilitador e incentivador do SIMvip, o Brasil foi o 2o lugar no mundo no número de relatos - 37 relatos com um total de 55 pacientes – e o 1o lugar na América Latina. A ação do SIMvip, com a oferta de serviços de tradução e editoração, foi fator decisivo no sucesso do Patient Case Forum no país.

A AeC está ciente e consciente de sua responsabilidade de ser uma das empresas que mais colaboradores emprega no Município de Belo Horizonte.
Para oferecer as melhores condições de trabalho e assegurar os direitos e deveres de cada indivíduo, a AeC decidiu criar seu Código de Ética e implantar uma estrutura que o suportasse, constituída pela Ouvidoria, Comissão de Ética e Conselho de Ética.
Este novo modelo de gestão de pessoas contribui não só para a melhor formação do colaborador da AeC, mas para a formação de trabalhadores que encontrarão muito melhores condições de inserção no mercado de trabalho. As empresas, atualmente, não querem apenas que um candidato a ser seu colaborador tenha experiência prévia, mas deseja que esta experiência tenha ocorrido em um lócus de qualidade e em condições de trabalho regulamentares. Esta é a condição de um colaborador da AeC. O Código de Ética, a Ouvidoria, a Comissão e o Conselho de Ética deram maior qualidade ao emprego que o jovem de Belo Horizonte encontrou na empresa.

Home Office ou Teletrabalho é “todo o trabalho efetuado de um dado local ou longe dos escritórios ou de locais centrais, onde o trabalhador não tem um contato pessoal com os seus colegas, mas pode se comunicar com eles mediante a utilização de novas tecnologias”. (Gbezo, 1995).
Para a Services, o Home Office se tornou muito mais do que uma forma alternativa de se trabalhar, tornou-se um dos pilares de desenvolvimento sustentável. Como o crescimento dos negócios no Home Office pode ser ilimitado, sua utilização permitiu a abertura de um novo leque de oportunidades em recursos humanos - pessoas na terceira idade, donas de casa, estudantes, PNEs (Portadores de Necessidades Especiais). Além das vantagens sociais, representadas pela melhora na qualidade de vida de quem está inserido neste conceito de trabalho, é imprescindível citar os ganhos ambientais proporcionados para a sociedade – diminuição dos congestionamentos, da emissão de CO2 e da contribuição para a mobilidade sustentável.

A MAPFRE mantém uma Central de Relacionamento própria, denominada SIM 24h e, sempre que possível, procura maneiras de demonstrar a quem entra em contato que é uma seguradora diferente. Diante das peculiaridades dos produtos oferecidos pela empresa e do tipo de ligação recebida, muitas vezes provocada por uma situação desagradável ou delicada para o segurado, identificou-se a necessidade de um programa que oferecesse apoio psicológico e emocional aos colaboradores, o POP – Programa de Ouvidoria e Papo.
O atendente é orientado a oferecer a todos que ligam para comunicar um falecimento, o serviço de atendimento psicológico para a pessoa da relação com o segurado falecido que dele necessite, independente de ela mesma ser cliente da empresa. A pessoa é contatada, sempre por telefone, por um profissional de uma consultoria especializada contratada pela MAPFRE que providencia até quatro atendimentos.
Caso o psicólogo entenda que a pessoa necessite de um atendimento presencial mais prolongado, faz a indicação de um profissional para prosseguir com o tratamento.
O atendimento diferenciado da MAPFRE é uma ação caracterizada por um profundo sentido de responsabilidade social/empresarial que permite
deixar uma lembrança boa, em um momento de luto.

O Projeto Escola Inclusiva Elektro, tem a finalidade de capacitar pessoas de baixa renda com ou sem deficiência para o mercado de trabalho. Os alunos recebem capacitação em diversas frentes, como auxiliar administrativo, orientação ao trabalho, informática e tele atendimento.
Já foram formadas duas turmas, e houve diversas contratações de colaboradores para o Call Center da Elektro, bem como para outras empresas da região de Campinas.
O projeto se apóia nas premissas de sustentabilidade, direitos humanos e inclusão social que o Instituto Elektro dissemina em seus programas, e conta, como parceiro para o sucesso do projeto, com a ONG Sorri Campinas, detentora de vasta experiência no assunto.
Os resultados obtidos são expressivos, podendo-se citar entre outros a ampliação da diversidade dentro da organização e conseqüente
potencialização de novos pontos de vista, melhora do clima no ambiente de trabalho, inclusão social e desenvolvimento da comunidade envolvida e o cumprimento da legislação quanto à exigência de reserva de vagas para colaboradores com deficiências.

O “Letras de Luz” há muito deixou de ser um projeto. É hoje um programa replicável em qualquer geografia, com resultados quantitativos e qualitativos já tangíveis, conforme se lê no exemplo de depoimentos dos participantes e nos textos já publicados pelo programa.
Iniciado em 2007, ao completar três anos de existência, o “Letras de Luz” atinge a maturidade, mantendo sua atuação no tripé: oficinas de leitura, criação e capacitação de grupos de teatro para a transformação de contos literários em peças e, por fim, a doação de acervo para bibliotecas. Seu objetivo principal é partilhar o conhecimento e construir a cidadania através da leitura. A EDP busca a excelência no diálogo com os diversos públicos de relacionamento e trabalha com a crença de que comunidades melhor instrumentalizadas desenvolvem-se na mesma medida, avançando no mercado de trabalho, com mais habilidades e capacitação técnica funcional, além de aprenderem a cuidar do patrimônio local. A Leitura é base da transformação social. Ler é apreender o mundo e a transformação social passa pela utilização desta ferramenta - ler é poder escolher e construir outra realidade.

Após análise dos resultados das “Pesquisas de Satisfação” realizadas trimestralmente, o SAC, Serviço de Atendimento a Cliente da CEG Rio, visando sempre o foco no cliente, identificou que deveria ocorrer uma melhor conscientização das áreas envolvidas, nas respostas às reclamações feitas pelos clientes nos canais de atendimento.
Com o objetivo de melhorar o prazo, a agilidade e qualidade nas respostas enviadas pelos setores envolvidos, foram elaboradas campanhas motivacionais e ativados grupos de trabalho integrando toda Empresa com o Setor de Atendimento. Em paralelo, não esquecendo o principal foco da empresa – o cliente – foi desenvolvida uma Cartilha, disponibilizada para os clientes, onde a CEG elucida quais os Direitos e Deveres da Empresa e do Consumidor.
Como resultado de todas essas ações, houve melhoria nas Pesquisas de Satisfação, um maior envolvimento de toda empresa no atendimento ao cliente, com mais agilidade e qualidade e maior integração entre a área de Atendimento e todas as outras áreas.

A Central L’Único foi criada para superar as expectativas do cliente. Nesse atendimento os proprietários de veículos Fiat Linea e Fiat 500 são atendidos através de telefone, e-mail ou chat. O operador acompanha todo o processo e realiza o fechamento do atendimento com a pesquisa de satisfação referente a central e a concessionária. A Central L’Único entende que é essencial manter relacionamento com seus clientes depois da compra do veículo e por isso, oferece o Clube L’Único - um programa diferenciado que oferece eventos e benefícios exclusivos sem nenhum custo adicional. A ação permite proximidade e antecipa as necessidades do cliente mostrando a ele que para a Fiat, ele é ÚNICO.

A entrada em vigor do Decreto 6523, que impôs regras mais rígidas para os serviços de atendimento, e a suspensão das vendas do Speedy, em 2009, impulsionou a reformulação do atendimento, dentro da estratégia da Telefônica de recuperar sua imagem frente ao cliente e priorizar a qualidade do serviço. Os problemas com o Speedy, por exemplo, elevaram em quase 60% o volume de chamadas à central de atendimento, em abril de 2009, quando foram recebidas 6,4 milhões de ligações.
O cenário exigia adequação dos sistemas e dos processos, capacitação do quadro de atendimento e, consequentemente, redimensionamento
da operação. Como resposta, a Telefônica criou sete frentes de trabalho focadas em qualidade, entre as quais estava a criação de ilhas especiais para atendimento diferenciado em três situações: clientes que já haviam passado por processos críticos; clientes com reclamações de contas e novos clientes Speedy. As mudanças resultaram na queda no volume de reclamações, aumento da satisfação dos clientes, maior taxa de retenção de assinantes e menor volume de reincidência de chamadas pelo mesmo problema.

No final de 2008 teve início uma análise para a integração dos atendimentos de SAC (informações/dúvidas) e dos atendimentos relacionados ao Programa de Adesão ao Tratamento GSKard, existente desde 2006.
O objetivo principal deste case é mostrar como foi realizado o processo para a integração das duas operações. Os diferenciais deste projeto foram: aproveitamento dos funcionários e estagiários das duas operações, sem desligamentos; planejamento adequado de treinamentos para que no período de transição a qualidade do atendimento não sofresse impacto.
Após a unificação das operações, foi obtida maior qualidade no atendimento ao cliente, que não precisaria mais ser transferido para ser atendido por um operador diferente (com outra abordagem). O operador da nova central unificada está apto a resolver tanto questões sobre o Programa de Adesão ao Tratamento GSKard quanto questões técnicas sobre a utilização do medicamento.

O Ipsemg é responsável pelo fornecimento de serviços de saúde para os servidores públicos estaduais de Minas Gerais. Para marcar suas consultas e exames laboratoriais, o servidor doente deveria ele próprio entrar em uma fila de atendimento e esperar horas, aguardando sua vez para ser atendido, em uma situação que perdurava há décadas. Havia forte oposição interna entre os responsáveis pelo Ipsemg em aderir à central de atendimento telefônico. Depois de diversas mudanças em processos internos, o Ipsemg aderiu à central e os resultados foram imediatos. As filas terminaram, os desvios decorrentes da falta de um sistema de controle de consultas e exames deixaram de existir, o beneficiário não mais precisava viajar de outras cidades para Belo Horizonte para agendar uma consulta médica.
Foi uma verdadeira revolução no processo de atendimento ao beneficiário, que passou a ser tratado com o respeito e a dignidade que sempre mereceu. A AeC faz o atendimento ao Ipsemg e aos demais órgãos do Governo de Minas Gerais com os mais altos padrões de qualidade de atendimento, contribuindo para melhorar o padrão de qualidade de vida do cidadão.

Com seus especializados trabalhos de telesserviços, a Call Contact Center está ajudando efetivamente na profissionalização e modernização de um dos mais importantes organismos que compõem a atual administração do executivo federal – a Ouvidoria e a Central de Atendimento à Mulher – Ligue 180, da Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres (SPM). Este case trata de algo que se tornou especialidade da Call Contact Center – assumir Centrais de relacionamento cujos atendimentos envolvem momentos de grandes desafios e, em tempo recorde, migrar as operações para os seus sites, seja em Brasília ou nas filiais, e conseguir resultados surpreendentemente positivos.
A Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres estabeleceu, a partir de 2010, em seu Pacto Nacional para o Enfrentamento da Violência contra a Mulher, uma expectativa de que o Ligue 180 deveria ter condições de atender 1 milhão de ligações até o ano de 2011. Para isso, contratou – via Licitação Pública - a Call, no final de 2009, que em apenas 30 dias migrou as operações da SPM para o seu site no Distrito
Federal. No 1º trimestre de 2010 os números já surpreendiam: 990.638 ligações efetivamente atendidas, um nível de serviço de 91,69%, 34 segundos de TMA e 5 segundos de TME. Em junho a meta de 2011 já foi ultrapassada, atingindo 1.266.941 ligações. Em seis meses de operação, a Call atendeu mais de 85% das ligações atendidas durante todo o ano de 2009!

AeC percebeu que havia procedimentos que poderiam ser melhorados em seu atendimento às operações cujos atendentes precisam realizar cálculos de rescisões contratuais de telefonia. Para aprimorar seus serviços e eliminar a necessidade de cálculos manuais, a AeC desenvolveu a Calculadora Eficiente, um sistema pré-alimentado com diferentes opções contratuais de cada cliente e com as variáveis que o atendente necessita consultar durante o atendimento. A AeC conseguiu assim garantir a correta informação dos valores transmitidos ao usuário e reduzir o tempo de espera do cliente para obtenção desses valores.
A AeC, por sua história sempre ligada à área de Tecnologia da Informação, dispõe de uma equipe cuja expertise em desenvolvimento de soluções de TI é reconhecida por sua habilidade em disponibilizar soluções para melhorar a produtividade de suas operações em prol de seus clientes e na busca de melhor atender o cliente final.

O atendimento presencial, apesar do cumprimento da obrigação regulatória de disponibilizar pontos em todos os Municípios, apresentava qualidade de serviços muito aquém das expectativas do cliente, que procurava a loja em busca de solução definitiva para o problema, mas o modelo disponível limitava-se ao registro da reclamação.
Entendendo a urgência em reverter o cenário apresentado, a Telefônica dispendeu esforços concentrados abrangendo toda a cadeia de recursos relacionados à prestação do serviço de atendimento presencial (predial,
informática, capital humano, metodologia de atendimento, controle de qualidade, pesquisa etc). Paralelamente foram planejadas ações para alinhamento de processos com as diversas áreas da empresa a fim de garantir a entrega de serviços com qualidade e conforme prazo acordado com o cliente.
Os resultados obtidos com as ações de melhorias implementadas nas Lojas são reconhecidos como referência de sucesso não só no ambiente Telefônica, mas também em instâncias externas que anteriormente apontavam os índices da empresa como grandes ofensores em qualidade e respeito aos consumidores.
A média de 8,5 obtida nas últimas pesquisas de satisfação dos clientes vem ratificar a eficácia do trabalho da empresa.

O Sebrae empreendeu uma renovação na sua relação com as MPEs e com os futuros empresários. A decisão pela implementação de estratégias de atendimento a distância, em especial utilizando a mídia telefone (Projeto Central de Relacionamento Sebrae/Call Center), se mostrou extremamente eficiente.
O reconhecimento externo ao teleatendimento Sebrae chegou de várias formas. A Receita Federal e INSS, por exemplo, solicitaram apoio na montagem dos scripts para atendimento a projetos de envergadura nacional como o EI – Empreendedor Individual. Além dessa assessoria, a central de Relacionamento SEBRAE recebeu várias premiações do mercado: Prêmio Revista Consumidor Moderno – Sebrae/RN; Prêmio Revista Cliente S/A – Sebrae/PE; Prêmio ABT – Sebrae/SC. Os resultados aqui relatados só foram possíveis graças à implantação recente (no último ano) de um número 0800 em todo o Brasil, liberação para atendimento para todas as linhas fixas e móveis e o estabelecimento de padrões unificados de qualidade em todo o Sistema Sebrae.

A COMUNIX, em menos de um ano, praticamente dobrou o numero de clientes com um produto revolucionário que enxuga custos e amplia possibilidades e eficiência nos contact centers de todos os portes. Trata-se do Exted-VoIP. A telefonia tem sido um dos principais elementos do negócio dos Telesserviços e tem peso significativo na composição dos custos de uma operação, especialmente quanto à contratação de licenças para DAC, URA, GRAVADOR, CHAT, DISCADOR e demais funcionalidades, incluindo os custos com instalações sofisticadas e climatizadas para abrigar suas caríssimas plataformas de hardware. A Solução ExtendVoIP é um Softswitch que usa placas de telefonia analógicas ou digitais (fxs/fxo/E1) permitindo a comunicação desses meios por conexão IP, utilizando o padrão de protocolo R2/ISDN adotados no Brasil.
A plataforma desenvolvida substitui as centrais telefônicas de alto custo e, além disso, resolveu algumas das limitações dos serviços de URA, como o tamanho das mensagens de voz.
Com a plataforma própria Extend VoIP há mais flexibilidade. O usuário pode gravar a mensagem do tamanho que desejar e apenas incluí-la no disco rígido. Hoje as posições de atendimento, utilizadas em quinze clientes, baseados no Distrito Federal e em São Paulo, atendem cerca de seis milhões de chamadas por mês.

A PLUSOFT, como líder de mercado em CRM e especialista em gestão de relacionamento, busca constantemente a inovação e entendeu que o público jovem acessava as centrais de relacionamento somente em casos extremos, se distanciando da interação tão necessária entre as empresas e seus consumidores. No entanto, é uma “febre” entre os jovens a troca de mensagens no lugar de ligar para o amigo.
Neste cenário, a interação com as empresas via SMS pode ser incentivada com a criação desse canal de comunicação. A PLUSOFT implementou, então, mais um canal de relacionamento, aproximando o público, que se sente mais confortável com esta forma de contato, das organizações.
Este novo canal foi um sucesso, pois além da aproximação entre empresa e consumidores, viabilizou também a comunicação de ofertas e lançamentos de produtos/serviços, com uma característica peculiar de interação que é a resposta imediata do cliente para com a empresa, permitindo a avaliação da retenção a campanhas ou na troca de informações.

A Elektro e a Voran demonstram neste case como trabalham em sinergia a fim de atingir resultados comuns, focados na satisfação do cliente final, consumidor de energia elétrica distribuída pela Elektro.
Para fazer frente aos desafios do mercado e da legislação do setor, a Elektro impulsiona a Voran para criação de soluções para seu Call Center, mantendo o espírito de inovação e liderança no setor, podendo ser considerado a vanguarda do atendimento no setor elétrico brasileiro.

Com o objetivo de melhorar a prestação do serviço e o atendimento ao cliente, em 2009, a Telefônica efetivou a modernização da plataforma de atendimento da central 10315, o principal canal de relacionamento do cliente. Pesquisa de Mercado apontou a tecnologia de Reconhecimento e Voz como uma solução moderna e adequada a substituir as antigas centrais DTMF(Dual Tone MultiFrequency).
A estratégia envolveu a implantação de uma nova tecnologia capaz de melhorar o atendimento ao cliente, que passou a ter sua chamada direcionada de imediato, sem a necessidade de ouvir todo o menu para selecionar a opção desejada, o cliente passou a manter um diálogo com um atendimento eletrônico e falar diretamente o que deseja. Dessa forma é direcionado para o teleoperador capacitado a esclarecer a sua solicitação através de uma interação mais dinâmica e menos cansativa para os clientes.
A Telefônica procurou, no mercado, empresas líderes que pudessem implantar esta tecnologia com qualidade e eficiência, trazendo benefícios a indicadores importantes de qualidade, tais como Pesquisa de Satisfação, queda na taxa de repetição de chamadas e direcionamento mais assertivo das ligações.

O Atendimento Eletrônico Humanizado (AEH) da SKY foi criado com o intuito de oferecer aos clientes, um atendimento eletrônico diferenciado, com qualidade e, acima de tudo, humanizado, com o objetivo de garantir que o cliente resolva suas solicitações de forma rápida e prática no próprio aparelho, sendo recebido por um atendimento moderno, despojado e versátil.
Um serviço que contempla desde clientes tradicionais a contemporâneos.
A SKY lançou esta inovação para diferenciar-se das demais concorrentes e do mercado em geral, oferecendo atendimento eletrônico de forma personalizada, ou seja, para o perfil de cada cliente, uma vez que o AEH contempla assuntos específicos e customizados. Assim, a SKY igualou, no principal canal de contato com o cliente, a modernidade presente em seus serviços e produtos. Esta iniciativa se traduz em satisfação do cliente e atende aos objetivos da organização, consolidando a empresa no mercado como especialista em serviços de TV por assinatura.
Ser referência em excelência na prestação de seus serviços faz com que a SKY se aproxime mais dos seus assinantes, buscando constantemente soluções tecnológicas inovadoras. Este novo conceito de atendimento eletrônico, nomeado aqui como AEH vem de encontro a esses ideais.

A Master foi inaugurada em novembro de 2009, com um único cliente e 10 PA’s. Hoje, menos de um ano depois, comemora a conquista de sete clientes e totaliza 200 posições de atendimento.
A Master Brasil tem o objetivo de oferecer uma gestão completa para seus clientes, priorizando soluções de relacionamento com o cliente final. O efeito deste modelo de negócio, criado e implantado pelos dirigentes da empresa, vem eliminar práticas que o mercado terceirizado de call center vem criando para atender demandas que priorizam quantidade e valor de
PA’s ou quantidade de ligações atendidas em detrimento de qualidade no atendimento e compromisso com o resultado real de seus clientes.
A Master nasceu da certeza que uma empresa terceirizada deve ser rentabilizada pelo resultado que consegue entregar a seus clientes. O conceito adotado pela empresa prevê um crescimento sustentável, priorizando a proximidade de operadores e gestores. Nos seis meses que antecederam a inauguração da empresa, os dirigentes realizaram um trabalho de divulgação pessoal para suas redes de relacionamento profissional.
Graças ao histórico profissional dos executivos que lideram a empresa conseguiram conquistar clientes e uma equipe formada por funcionários que já os conheciam e acreditaram na sua proposta. Êxito que pode ser atribuído ao profissionalismo e comprometimento de sua equipe e a um detalhe essencial no perfil dos dirigentes: paixão pelo que fazem.